都说王健林是一位行动主义者。而事实上，王健林是一位胸怀大梦想的人。而且王健林善于将梦想规划成一个个小目标，逐个实现。目前，王健林正向他的最大人生梦想目标冲刺，打造一流国际化企业。 任何的创新，任何一种新的你自己的发展模式，一开始不可能是完善的，需要逐渐在坚持当中去发现它的不足，发现新的闪光点，逐渐完善起来。所有的创新、所有职业的成功，都不是一蹴而就的，而是逐渐完善升华的过程。 王健林2000年开始带领万达从事商业地产，一开始不懂规划设计，以为傍上一个“大款”，就可以把旁边的商铺、房子卖得很贵，就能获得成功。于是王健林跟国际连锁巨头沃尔玛签了一个发展协议，在沃尔玛商场的旁边，盖了很多的商铺销售出去。但销售以后出现了很大的问题，就是去超市的人群，大多是家庭妇女、老头、老太太，而王健林卖出去的商铺的经营者会选择收益较高的经营门类，比如服装，两者是不匹配的。但当时我们不懂。 商铺卖出去之后，业主经营得不好，就开始告状。从2000年到2004年这3年多里，王健林说万达当了222回被告，打了222场官司，成天忙于打官司。中央电视台还给万达来了一期很长的曝光节目，说沃尔玛购物中心经营得不好云云，我们有的同事看完这个节目都哭了。 社 会舆论压力很大，官司一个接一个，所幸的是万达当时的销售合同是请法务制定的，比较完善，而且在市场经济机制下，应当是盈亏自负的。所以222场公司打下来，万达只输了两场，赢了220场。但就算赢了也是很不舒服，一天到晚当被告，业务就很难发展了。 在这种情况下，不少同事都劝王健林，说咱们做地产做得顺风顺水的，为什么一定要搞商业地产呢？为什么一定要搞不动产呢？我们退回去做自己熟悉的生意得了。王健林也犹豫过，犹豫过很多次，他给自己和团队定了一个目标，做满5年，到2005年年底，如果还是这样就撤回去不再搞了。 从2005年开始，万达不再卖大型的商业设施了，而是做一个大的商场，旁边做住宅和写字楼，然后把住宅和写字楼卖掉。从2004年开始设计、2006年开业的三大广场，万达当时号称三大战役，就是上海的五角场、宁波的鄞州、北京的CBD这三个广场的开业成功，彻底奠定了王健林的信心，也使万达找到了正确的方向，所以才成为今天这么一家在不动产行业有点地位的企业。 后来官司虽然赢了，但是王健林想自己也得对得起买商铺的老百姓。沈阳是万达所在的辽宁省省会的所在地，万达却做了这么一个项目，最后弄得几百个人成天跟万达打官司，弄得大家都很头疼。王健林在公司里讲，我们一定要把这个问题解决。 后来，万达请了非常多的专家一批一批地来看。有专家说你这地方缺一个盖，挡住雨雪生意就好了，万达就花几千万打了一个盖。可生意还是不好。后来又有人说，你们这儿跟地下室的交通不好，哪儿哪儿增加几部扶梯就好了。于是万达又挖了几个坑，搭了几柱扶梯接起来，生意还是不好。还有人说，你们是商家不对，换一批做批发的，小商品城换谁来都行。万达又听了，去把这批人换进来…… 前前后后折腾了三四年时间，换了五六批商家，做了五六次努力，都不行。最后大家分析，为什么会失败呢？这时候，王健林对商业地产已经有一点体会了，大家得出的结论是，用东北话来说就是「胎里带的毛病没治了」，对于这个问题，最后我们自己内部开了不下20次分析会，大家形成了一致的看法：如果这个事不彻底解决，不炸掉，这个项目是救不活的。「炸掉」意味着什么呢？意味着卖出去的钱要还给老百姓。卖的时候容易，再还给老百姓的时候，不是所有的客户都能完全通情达理的，万达也害怕有些人会开出天价，有些人谈不好。 这事做不做、究竟要多少钱才能弥补回来，公司内部的争议非常大。后来，王健林跟他们讲了一句话，他说我们已经把商业地产作为我们企业今后发展的核心产业，而且我们要发展得好。我们要出去宣传说，我们做这个商业地产是专家，如果这时候沈阳这个毒瘤、这个反面教材摆在这儿，我们怎么出去宣传？ 最后下定决心，干脆从老百姓那儿重新回购，把它炸掉重来。当时，卖这个项目是6.1亿，最后买回来历经三四年的时间谈判，一个一个地谈，大概花了10亿多，花得更多的主要是精力。 经过四年多的谈判，终于把这事全部摆平，把买回来的这个楼炸掉了。从这10多个亿的现金赔偿再到炸掉它的工程成本，至少十五六个亿。 这可以说是一个非常具有典型意义的事件，给了王健林沉痛的失败教训。更主要的是，这件事情，坚定了王健林发展不动产的信心。王健林跟大家讲过一句话：把这个槛迈过去，以后就没有迈不过去的槛。 很多人因为这个事觉得万达是有企业责任心的。王健林曾经讲过，我们这个事比张瑞敏当年砸几十台冰箱伟大多了吧，砸冰箱才几个钱，咱们砸掉的是几万平米的房子！从更大意义上讲，还不止是社 会责任感的问题，也是我们对这个事业和产业的理解。
都说王健林是一位行动主义者。而事实上，王健林是一位胸怀大梦想的人。而且王健林善于将梦想规划成一个个小目标，逐个实现。目前，王健林正向他的最大人生梦想目标冲刺，打造一流国际化企业。
任何的创新，任何一种新的你自己的发展模式，一开始不可能是完善的，需要逐渐在坚持当中去发现它的不足，发现新的闪光点，逐渐完善起来。所有的创新、所有职业的成功，都不是一蹴而就的，而是逐渐完善升华的过程。
王健林2000年开始带领万达从事商业地产，一开始不懂规划设计，以为傍上一个“大款”，就可以把旁边的商铺、房子卖得很贵，就能获得成功。于是王健林跟国际连锁巨头沃尔玛签了一个发展协议，在沃尔玛商场的旁边，盖了很多的商铺销售出去。但销售以后出现了很大的问题，就是去超市的人群，大多是家庭妇女、老头、老太太，而王健林卖出去的商铺的经营者会选择收益较高的经营门类，比如服装，两者是不匹配的。但当时我们不懂。
商铺卖出去之后，业主经营得不好，就开始告状。从2000年到2004年这3年多里，王健林说万达当了222回被告，打了222场官司，成天忙于打官司。中央电视台还给万达来了一期很长的曝光节目，说沃尔玛购物中心经营得不好云云，我们有的同事看完这个节目都哭了。
社 会舆论压力很大，官司一个接一个，所幸的是万达当时的销售合同是请法务制定的，比较完善，而且在市场经济机制下，应当是盈亏自负的。所以222场公司打下来，万达只输了两场，赢了220场。但就算赢了也是很不舒服，一天到晚当被告，业务就很难发展了。
在这种情况下，不少同事都劝王健林，说咱们做地产做得顺风顺水的，为什么一定要搞商业地产呢？为什么一定要搞不动产呢？我们退回去做自己熟悉的生意得了。王健林也犹豫过，犹豫过很多次，他给自己和团队定了一个目标，做满5年，到2005年年底，如果还是这样就撤回去不再搞了。
从2005年开始，万达不再卖大型的商业设施了，而是做一个大的商场，旁边做住宅和写字楼，然后把住宅和写字楼卖掉。从2004年开始设计、2006年开业的三大广场，万达当时号称三大战役，就是上海的五角场、宁波的鄞州、北京的CBD这三个广场的开业成功，彻底奠定了王健林的信心，也使万达找到了正确的方向，所以才成为今天这么一家在不动产行业有点地位的企业。
后来官司虽然赢了，但是王健林想自己也得对得起买商铺的老百姓。沈阳是万达所在的辽宁省省会的所在地，万达却做了这么一个项目，最后弄得几百个人成天跟万达打官司，弄得大家都很头疼。王健林在公司里讲，我们一定要把这个问题解决。
后来，万达请了非常多的专家一批一批地来看。有专家说你这地方缺一个盖，挡住雨雪生意就好了，万达就花几千万打了一个盖。可生意还是不好。后来又有人说，你们这儿跟地下室的交通不好，哪儿哪儿增加几部扶梯就好了。于是万达又挖了几个坑，搭了几柱扶梯接起来，生意还是不好。还有人说，你们是商家不对，换一批做批发的，小商品城换谁来都行。万达又听了，去把这批人换进来……
前前后后折腾了三四年时间，换了五六批商家，做了五六次努力，都不行。最后大家分析，为什么会失败呢？这时候，王健林对商业地产已经有一点体会了，大家得出的结论是，用东北话来说就是「胎里带的毛病没治了」，对于这个问题，最后我们自己内部开了不下20次分析会，大家形成了一致的看法：如果这个事不彻底解决，不炸掉，这个项目是救不活的。「炸掉」意味着什么呢？意味着卖出去的钱要还给老百姓。卖的时候容易，再还给老百姓的时候，不是所有的客户都能完全通情达理的，万达也害怕有些人会开出天价，有些人谈不好。
这事做不做、究竟要多少钱才能弥补回来，公司内部的争议非常大。后来，王健林跟他们讲了一句话，他说我们已经把商业地产作为我们企业今后发展的核心产业，而且我们要发展得好。我们要出去宣传说，我们做这个商业地产是专家，如果这时候沈阳这个毒瘤、这个反面教材摆在这儿，我们怎么出去宣传？
最后下定决心，干脆从老百姓那儿重新回购，把它炸掉重来。当时，卖这个项目是6.1亿，最后买回来历经三四年的时间谈判，一个一个地谈，大概花了10亿多，花得更多的主要是精力。
经过四年多的谈判，终于把这事全部摆平，把买回来的这个楼炸掉了。从这10多个亿的现金赔偿再到炸掉它的工程成本，至少十五六个亿。
这可以说是一个非常具有典型意义的事件，给了王健林沉痛的失败教训。更主要的是，这件事情，坚定了王健林发展不动产的信心。王健林跟大家讲过一句话：把这个槛迈过去，以后就没有迈不过去的槛。
很多人因为这个事觉得万达是有企业责任心的。王健林曾经讲过，我们这个事比张瑞敏当年砸几十台冰箱伟大多了吧，砸冰箱才几个钱，咱们砸掉的是几万平米的房子！从更大意义上讲，还不止是社 会责任感的问题，也是我们对这个事业和产业的理解。