在张玉卓董事长的带领下，神华使用全产业链的模型，将煤炭、电力、铁路、港口这一产业链条以及主要的生产单位全部模型化，将整个产业链形象地呈现出来，然后根据后台的模型数据和表单等进行场景测试。 通过建立全产业链模型，张玉卓等管理层可以清晰地看到企业想要达到的水平以及产能的具体安排等；同时，以张玉卓为代表的管理层还可以根据模式平衡与利益相关者之间的关系，并对其进行预期管理。过去，神华对各产业的目标分解都是平均分配，每个产业都是孤立的，大家都来做贡献。在全产业链模型下，张玉卓带领神华更多关注业务，关注各业务间的关系和协同作用的发挥。 根据每一家公司对集团不同的顶层指标贡献，神华在预算目标分解时进行了区分，为此确定了二级单位KPI的选择方法体系，包括短板分析、贡献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等，并依据上述方法，确定二级单位重点关注的指标，最终明确哪些指标应该由哪些公司重点或全部来扛。通过目标的制定和分解，企业的战略要求就体现为具体的财务指标。在张玉卓领导下，神华通过对指标进行基础型的分解实现了目标的落地。 张玉卓认为，神华在建立全面预算管理体系之后，主要有两个收获：一是战略有落地，即战略目标制定科学，战略目标分解合理；二是管理有抓手，即建立财务与业务联系，明晰资源消耗、价值创造点等。在张玉卓领导下，神华的方案是通过业务模型化工作和管理报告工具的整合和联结，来解决决策支持的问题。 当前，张玉卓带领神华正在进行基于产业链和二级公司两个层面的全集团的业务模型化整体架构建设。通过在总部层面产业链模型的建设，将煤、电、油、航运、运输之间的关系形象地模拟出来，继而找出全年目标的管控点；通过在所有二级公司建立盈利模型，用来作为审视、判断或者诊断产业链的工具。
在张玉卓董事长的带领下，神华使用全产业链的模型，将煤炭、电力、铁路、港口这一产业链条以及主要的生产单位全部模型化，将整个产业链形象地呈现出来，然后根据后台的模型数据和表单等进行场景测试。
通过建立全产业链模型，张玉卓等管理层可以清晰地看到企业想要达到的水平以及产能的具体安排等；同时，以张玉卓为代表的管理层还可以根据模式平衡与利益相关者之间的关系，并对其进行预期管理。过去，神华对各产业的目标分解都是平均分配，每个产业都是孤立的，大家都来做贡献。在全产业链模型下，张玉卓带领神华更多关注业务，关注各业务间的关系和协同作用的发挥。
根据每一家公司对集团不同的顶层指标贡献，神华在预算目标分解时进行了区分，为此确定了二级单位KPI的选择方法体系，包括短板分析、贡献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等，并依据上述方法，确定二级单位重点关注的指标，最终明确哪些指标应该由哪些公司重点或全部来扛。通过目标的制定和分解，企业的战略要求就体现为具体的财务指标。在张玉卓领导下，神华通过对指标进行基础型的分解实现了目标的落地。
张玉卓认为，神华在建立全面预算管理体系之后，主要有两个收获：一是战略有落地，即战略目标制定科学，战略目标分解合理；二是管理有抓手，即建立财务与业务联系，明晰资源消耗、价值创造点等。在张玉卓领导下，神华的方案是通过业务模型化工作和管理报告工具的整合和联结，来解决决策支持的问题。
当前，张玉卓带领神华正在进行基于产业链和二级公司两个层面的全集团的业务模型化整体架构建设。通过在总部层面产业链模型的建设，将煤、电、油、航运、运输之间的关系形象地模拟出来，继而找出全年目标的管控点；通过在所有二级公司建立盈利模型，用来作为审视、判断或者诊断产业链的工具。