——论管理者称职度评价
合作的目的是共赢，合作的基础是信任。无论是老板还是职业经理人，本都希望能够诚心合作，切实做出点成绩，但由于双方的身份、权限、利益关系乃至管理风格不尽相同，再加上沟通不充分、信息不对称，就难免会产生一些不理解和不信任。
常会遇到一些职业经理人或企业高管抱怨老板对自己“不信任”，其中不信任的一个突出表现就是工作上“不放手”，在本该职业经理人或分管副总职责范围内的事，老板常喜欢越级干预，说好听一些，是对下属“扶上马，送一程”，说直白一点，就是“你做事，我还不能放心”。
其实老板对他人不信任也是情有可愿。在企业中，老板承担的风险是最大的。试想一旦企业遇到什么经营风险，其他人可以跳槽到别的企业去打工，或许仍不失其薪酬待遇水平，而老板呢？或许只有跳楼的份了。所以老板的不信任，从某些方面来讲，也许正是源于他对企业的高度责任感。
信任的建立源自于两个维度：一个是能力，一个是品德。一个人如果既具有独当一面的工作能力，又具有忠于企业、忠于职守的职业素质，老板当然是非常愿意信任的了。但问题的关键是：即使一个人确实德才兼备，但限于信息不对称或彼此了解的深入程度等问题，如何才能让老板快速、客观地识别、并建立起信任呢？
对于规模较小的公司而言，这可能不存在问题，老板亲自跟踪员工的工作绩效，同时通过交待一些特别任务来考察其忠诚度、诚信度等基本素质，基本上心里就有底了。但对于大公司，这个办法显然就不灵了；老板的观察范围只能限于工作上经常发生关联、互动的一些人，辐射范围有限；即使是这些三天两头会议上碰面、办公室内汇报工作的人，老板也很难根据自己的观察做出客观评判：由于老板在公司内至高无上的地位，使得他既在某些方面成为信息掌握最全的人，在某些方面却又陷于“信息孤岛”：因为老板听到的，往往是经过过滤的信息；看到的，常常是经过精心修饰的内容；闻到的，也可能是经过处理的味道。所谓“知人者智，自知者明”，大凡明智的老板，都知道那些手捧红语录、高唱赞颂歌的人多半是靠不住的。
依靠感性的、人为的评价，难免会失之客观。管理称职度评价从业绩水平、素质能力两个维度来客观评价企业管理者、甚至包括老板本人在内的管理称职度水平，可以更为客观、有效地为企业提供管理者称职度水平，并指出其素质能力优势与不足，为企业用人决策提供科学依据。
称职度评价维度之一是业绩水平，一般取上年度关键业绩指标考核成绩的平均值，作为其业绩水平高低的代表；评价维度之二是素质能力，是通过360度评价获得的结果，评价的方法有两种：一种是问卷评价，一种是访谈评价。
评价第一步：选择素质能力评价要素
首先根据企业文化价值导向、管理者所承担的岗位序列特征，确定岗位胜任的关键素质能力评价要素，如果企业之前曾经做过素质能力模型，就可以直接引用模型中的素质能力项作为评价要素了。例如某企业企管部经理的素质能力评价要素为：
管理素质
责任心
进取心
主动性
大局观
客观性
管理能力
组织协调能力
解决问题能力
执行力
团队建设能力
创新发展能力
称职度评价第二步：界定关键行为观察点，设计评价问卷
如果让员工单纯针对评价素质打分评估，由于每个人对于什么叫“责任心、大局观”等有不同的理解和认识，因此问卷评价打出来的分数也就会带有评估者个人的主观因素，从而影响评价结果的客观性、有效性，因此在评价要素确定后，还要针对每一素质能力项，找出具有代表性的关键行为观察点，并对关键行为观察点进行行为描述，以此作为问卷评价的题目设计。如对“责任心”的评价要点。
主动承担
总是把解决问题作为出发点，不找借口或诿过于他人
尽心尽力
一向把工作当做自己的事情，任劳任怨
称职度评价第三步：实施问卷评价、访谈评价
根据上级、下级、同事、关联部门同事四个维度，确定每位被评估者的评估人，并组织这些评估人对被评估者进行问卷评价、参与访谈评价。在实施评价的过程中，要注意向员工讲清楚评价的目的和出发点，公司是为了改进提升，还是为了人事任命，并且申明顾问将对访谈信息进行严格保密，对于搜集的原始信息仅用于提供共性、真实信息撰写报告，绝不会透露给企业方的任何人，以打消被访谈都顾虑，以便顾问能够采集到更多真实、富有价值的第一手资料。
称职度评价第四步：评价数据处理，撰写评价报告
根据被评价人在上年度业绩中的位置排名，以及本次素质能力评价最终成绩的位置排名，在“管理称职度矩阵图”中找出被评价人的具体位置，如图所示“张国华”的素质能力成绩、业绩水平均高于中位值，处于第一象限，其称职度较高，说明张国华个人的素质能力与岗位的任职要求匹配度较高。
通过被评价人与所有参与评价者的平均成绩的对比分析，还可以找出被评价人的突出优势、明显弱项，这样既为公司的用人决策提供参考依据，又为本人的改进提升指明努力方向。
如对张国华评价分析显示：被评价人具有较强的大局观念和上进心，从不计较个人得失。但存在着工作主动性欠缺的问题，经常是被动响应需求，当工作中出现问题时，也缺乏主动承担责任的气魄。总体来讲，作为技术工作者，被评价人善于学习、借鉴，具有一定的技术专业能力，能够为公司解决一些常见的技术问题；但作为一名中层管理者，被评价人部门管理松散，也不善于调动他人及下属的工作积极性，遇到问题偏重于单打独斗；对员工的奖惩有时候也受与当事人的人际关系、个人情绪的影响而偶有失客观公正的现象发生。
由于管理者称职度评价面向的是个人的评价，其中包含了诚信度、客观性、公平性等涉及到职业素养与职业道德层面比较敏感的话题，因此无论是评价人还是被评价人都难免会存在一定的顾虑，如果有企业自己来组织这样的评价，难免会受到企业内部错综复杂关系的影响，而评价人由于心存顾虑，害怕泄密，也不敢轻易说出心里话，因此调研到的信息就有可能准确性不高。而作为外部的咨询机构，既有专业技术能力保障，又有客观中立的第三方的特殊身份，因此更易于获得有益于企业及被评价人的真实信息，也避免了由于互相评价而可能引发的人际关系危机。
当前国内外环境发生着广泛而深刻的变化，世界经济中不确定性因素增加。中国经济增长进入换挡期，经济结构面临重大调整，习李政府新政改革措施频出。十八届四中全会后，中国法治环境与社会公平竞争环境将不断加以改善，面对市场竞争环境，企业唯有靠自己的人才实力与竞争优势去赢得市场、赢得客户，赢得生存与发展的空间。中国西部人力资本高峰论坛，伴随国家经济发展的步伐，承载“汇聚行业资讯、研究人才内涵、推动企业发展”的使命，力邀国内行业专家，汇聚前沿信息、分享人才实践、成立人才联盟、助推社会发展，共享2015年中国西部企业人才发展的首席盛宴！
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——论管理者称职度评价
合作的目的是共赢，合作的基础是信任。无论是老板还是职业经理人，本都希望能够诚心合作，切实做出点成绩，但由于双方的身份、权限、利益关系乃至管理风格不尽相同，再加上沟通不充分、信息不对称，就难免会产生一些不理解和不信任。
常会遇到一些职业经理人或企业高管抱怨老板对自己“不信任”，其中不信任的一个突出表现就是工作上“不放手”，在本该职业经理人或分管副总职责范围内的事，老板常喜欢越级干预，说好听一些，是对下属“扶上马，送一程”，说直白一点，就是“你做事，我还不能放心”。
其实老板对他人不信任也是情有可愿。在企业中，老板承担的风险是最大的。试想一旦企业遇到什么经营风险，其他人可以跳槽到别的企业去打工，或许仍不失其薪酬待遇水平，而老板呢？或许只有跳楼的份了。所以老板的不信任，从某些方面来讲，也许正是源于他对企业的高度责任感。
信任的建立源自于两个维度：一个是能力，一个是品德。一个人如果既具有独当一面的工作能力，又具有忠于企业、忠于职守的职业素质，老板当然是非常愿意信任的了。但问题的关键是：即使一个人确实德才兼备，但限于信息不对称或彼此了解的深入程度等问题，如何才能让老板快速、客观地识别、并建立起信任呢？
对于规模较小的公司而言，这可能不存在问题，老板亲自跟踪员工的工作绩效，同时通过交待一些特别任务来考察其忠诚度、诚信度等基本素质，基本上心里就有底了。但对于大公司，这个办法显然就不灵了；老板的观察范围只能限于工作上经常发生关联、互动的一些人，辐射范围有限；即使是这些三天两头会议上碰面、办公室内汇报工作的人，老板也很难根据自己的观察做出客观评判：由于老板在公司内至高无上的地位，使得他既在某些方面成为信息掌握最全的人，在某些方面却又陷于“信息孤岛”：因为老板听到的，往往是经过过滤的信息；看到的，常常是经过精心修饰的内容；闻到的，也可能是经过处理的味道。所谓“知人者智，自知者明”，大凡明智的老板，都知道那些手捧红语录、高唱赞颂歌的人多半是靠不住的。
依靠感性的、人为的评价，难免会失之客观。管理称职度评价从业绩水平、素质能力两个维度来客观评价企业管理者、甚至包括老板本人在内的管理称职度水平，可以更为客观、有效地为企业提供管理者称职度水平，并指出其素质能力优势与不足，为企业用人决策提供科学依据。
称职度评价维度之一是业绩水平，一般取上年度关键业绩指标考核成绩的平均值，作为其业绩水平高低的代表；评价维度之二是素质能力，是通过360度评价获得的结果，评价的方法有两种：一种是问卷评价，一种是访谈评价。
评价第一步：选择素质能力评价要素
首先根据企业文化价值导向、管理者所承担的岗位序列特征，确定岗位胜任的关键素质能力评价要素，如果企业之前曾经做过素质能力模型，就可以直接引用模型中的素质能力项作为评价要素了。例如某企业企管部经理的素质能力评价要素为：
管理素质
责任心
进取心
主动性
大局观
客观性
管理能力
组织协调能力
解决问题能力
执行力
团队建设能力
创新发展能力
称职度评价第二步：界定关键行为观察点，设计评价问卷
如果让员工单纯针对评价素质打分评估，由于每个人对于什么叫“责任心、大局观”等有不同的理解和认识，因此问卷评价打出来的分数也就会带有评估者个人的主观因素，从而影响评价结果的客观性、有效性，因此在评价要素确定后，还要针对每一素质能力项，找出具有代表性的关键行为观察点，并对关键行为观察点进行行为描述，以此作为问卷评价的题目设计。如对“责任心”的评价要点。
责任心
主动承担
总是把解决问题作为出发点，不找借口或诿过于他人
尽心尽力
一向把工作当做自己的事情，任劳任怨
称职度评价第三步：实施问卷评价、访谈评价
根据上级、下级、同事、关联部门同事四个维度，确定每位被评估者的评估人，并组织这些评估人对被评估者进行问卷评价、参与访谈评价。在实施评价的过程中，要注意向员工讲清楚评价的目的和出发点，公司是为了改进提升，还是为了人事任命，并且申明顾问将对访谈信息进行严格保密，对于搜集的原始信息仅用于提供共性、真实信息撰写报告，绝不会透露给企业方的任何人，以打消被访谈都顾虑，以便顾问能够采集到更多真实、富有价值的第一手资料。
称职度评价第四步：评价数据处理，撰写评价报告
根据被评价人在上年度业绩中的位置排名，以及本次素质能力评价最终成绩的位置排名，在“管理称职度矩阵图”中找出被评价人的具体位置，如图所示“张国华”的素质能力成绩、业绩水平均高于中位值，处于第一象限，其称职度较高，说明张国华个人的素质能力与岗位的任职要求匹配度较高。
通过被评价人与所有参与评价者的平均成绩的对比分析，还可以找出被评价人的突出优势、明显弱项，这样既为公司的用人决策提供参考依据，又为本人的改进提升指明努力方向。
如对张国华评价分析显示：被评价人具有较强的大局观念和上进心，从不计较个人得失。但存在着工作主动性欠缺的问题，经常是被动响应需求，当工作中出现问题时，也缺乏主动承担责任的气魄。总体来讲，作为技术工作者，被评价人善于学习、借鉴，具有一定的技术专业能力，能够为公司解决一些常见的技术问题；但作为一名中层管理者，被评价人部门管理松散，也不善于调动他人及下属的工作积极性，遇到问题偏重于单打独斗；对员工的奖惩有时候也受与当事人的人际关系、个人情绪的影响而偶有失客观公正的现象发生。
由于管理者称职度评价面向的是个人的评价，其中包含了诚信度、客观性、公平性等涉及到职业素养与职业道德层面比较敏感的话题，因此无论是评价人还是被评价人都难免会存在一定的顾虑，如果有企业自己来组织这样的评价，难免会受到企业内部错综复杂关系的影响，而评价人由于心存顾虑，害怕泄密，也不敢轻易说出心里话，因此调研到的信息就有可能准确性不高。而作为外部的咨询机构，既有专业技术能力保障，又有客观中立的第三方的特殊身份，因此更易于获得有益于企业及被评价人的真实信息，也避免了由于互相评价而可能引发的人际关系危机。
当前国内外环境发生着广泛而深刻的变化，世界经济中不确定性因素增加。中国经济增长进入换挡期，经济结构面临重大调整，习李政府新政改革措施频出。十八届四中全会后，中国法治环境与社会公平竞争环境将不断加以改善，面对市场竞争环境，企业唯有靠自己的人才实力与竞争优势去赢得市场、赢得客户，赢得生存与发展的空间。中国西部人力资本高峰论坛，伴随国家经济发展的步伐，承载“汇聚行业资讯、研究人才内涵、推动企业发展”的使命，力邀国内行业专家，汇聚前沿信息、分享人才实践、成立人才联盟、助推社会发展，共享2015年中国西部企业人才发展的首席盛宴！
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