当面对诸如“我们的企业需要哪些培训课程？”“销售部门的员工到底需要进行哪些提升训练？技术部门呢？”此类的问题时，人力资源部门往往无所适从，如何运用系统完整的战略和体系去调整企业所需的“营养套餐”？
规划模型
基于能力模型的课程体系规划方法包含了四个步骤：工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如图1所示。规划模型四个步骤的成果分别是岗位库、能力库、课程库以及课程体系。
步骤一 工作分析 通过工作分析，合并工作职责相近的岗位，划定职位族。此外，在划定了职位族后，可以统计分析得出各职位族的岗位数以及相应编制。同时，可根据岗位说明，按照“工作复杂性”，“客户的接触程度”，以及“职位族的员工数量大小”确定企业培训投入的重点。如图2所示，其中销售、市场推广以及大客户三个职位族可作为企业培训的重点，而行政管理、后勤保障以及财务等部门可以适当减少培训投入。
步骤二 能力建模 在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所规划课程体系的基石。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习课程体系需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。
步骤三 课程设计 课程设计阶段是课程体系建立的核心阶段，基本步骤依然有三：课程获取、课程分类以及课程分级。课程获取主要完成能力的课程映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授课程，也可以是在线学习课程，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、读书会等等。课程映射的流程如图3所示：
步骤四 体系建立
经过课程设计的步骤，已经形成了较为系统的课程体系，包含了不同类别、不同等级的学习课程。如图4所示，若企业可划分为N个职位族，则应有N个专业技能（P）课程库，不同专业技能库中的课程具有较大的差异性。而不同职位族间的管理类（M）课程则具有较大的通用性，允许管理层员工学习不同职位族的管理类课程。
在管理类与专业技能类课程的基础上，应新增通用类的课程，例如企业文化、企业规章制度、基础商业礼仪等等，作为全员学习的课程。至此，MA/MB/MC、PA/PB/PC以及D类通用共7类的课程划分共同构成了系统、完整的企业学习课程体系。
当面对诸如“我们的企业需要哪些培训课程？”“销售部门的员工到底需要进行哪些提升训练？技术部门呢？”此类的问题时，人力资源部门往往无所适从，如何运用系统完整的战略和体系去调整企业所需的“营养套餐”？
规划模型
基于能力模型的课程体系规划方法包含了四个步骤：工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如图1所示。规划模型四个步骤的成果分别是岗位库、能力库、课程库以及课程体系。
步骤一 工作分析
通过工作分析，合并工作职责相近的岗位，划定职位族。此外，在划定了职位族后，可以统计分析得出各职位族的岗位数以及相应编制。同时，可根据岗位说明，按照“工作复杂性”，“客户的接触程度”，以及“职位族的员工数量大小”确定企业培训投入的重点。如图2所示，其中销售、市场推广以及大客户三个职位族可作为企业培训的重点，而行政管理、后勤保障以及财务等部门可以适当减少培训投入。
步骤二 能力建模
在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所规划课程体系的基石。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习课程体系需建立在良好的能力模型基础之上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。
步骤三 课程设计
课程设计阶段是课程体系建立的核心阶段，基本步骤依然有三：课程获取、课程分类以及课程分级。课程获取主要完成能力的课程映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，可以是传统面授课程，也可以是在线学习课程，亦或是更广义概念的学习活动，例如内部研讨、读书会等等。课程映射的流程如图3所示：
步骤四 体系建立
经过课程设计的步骤，已经形成了较为系统的课程体系，包含了不同类别、不同等级的学习课程。如图4所示，若企业可划分为N个职位族，则应有N个专业技能（P）课程库，不同专业技能库中的课程具有较大的差异性。而不同职位族间的管理类（M）课程则具有较大的通用性，允许管理层员工学习不同职位族的管理类课程。
在管理类与专业技能类课程的基础上，应新增通用类的课程，例如企业文化、企业规章制度、基础商业礼仪等等，作为全员学习的课程。至此，MA/MB/MC、PA/PB/PC以及D类通用共7类的课程划分共同构成了系统、完整的企业学习课程体系。